打中端牌 阿迪达斯"反攻"中国市场

  北京,普通周三的下午。在不到半个小时的时间里,有大约10名青年人走进了位于北京西单大悦城的adidas NEO门店,其中2名买走了价值分别为480元的球鞋和420元的连帽卫衣。无论是这两名消费者还是其他来来往往走过这家门店的消费者,他们大都并不知道准确来说,他们买走的是“NEO”,而非adidas。


  从门店CI上来看,NEO与普通消费者最熟识的adidas运动表现系列(传统的adidas)的区别并不大——NEO用粉绿作为底色,品牌logo以“adidas”为主体,只是在其后紧接着一个面积大约是一个“a”大小的圆形图标。


  就是这个令消费者有些迷惑的品牌,自2007年成立起至今,它悄然无息地在中国布局了600多家门店。在5个月内,阿迪达斯全球CEO赫伯特·海纳(Herbert Hainer)两度视察中国市场,他对NEO的期望则是再增加200家。


  这个被阿迪达斯全球CEO重点强调并且被集团寄予厚望的品牌是阿迪达斯旗下最为低端的子品牌之一,NEO定位于14岁到19岁之间的年轻人,设计风格更加时尚与休闲,价格也更加亲民,大约为阿迪达斯运动表现系列(performance)的一半左右,跟本土运动品牌的差距大约在100元之内。按照耐克“50元理论”,当耐克、阿迪达斯等国际品牌的低端产品线与本土品牌价格相差50元左右时,消费者的选择就会偏向国际品牌。


  就在本土品牌争取国际代言并且赞助大型国际体育活动,不断提升品牌溢价,将竞争的触角伸向中高端市场时,我们不难想象,NEO,也许就是阿迪达斯埋向了中端市场的一枚棋子,它等待的只是时机成熟后的反攻。


  盘整


  赫伯特·海纳(Herbert Hainer)来中国的频次越来越高了,作为阿迪达斯集团全球CEO,到访中国已经成为了他每年例行的公务。2月24日,他再次来到中国,显然这次他的心情更加愉悦——3月2日,阿迪达斯发布2010年年报,整个阿迪达斯集团实现销售额119.9亿欧元,同比增长15%,超出阿迪达斯管理层此前做出的全年销售额同比增长不到10%的预计。然而,让海纳稍感郁闷的是,被海纳看重的大中国区2010年的销售额为10亿欧元,同比增长3%,未达到15%的全球平均水平。


  的确,在过去的3年,阿迪达斯在中国的步伐着实有些踉跄。先是2008年,阿迪达斯虽然是北京奥运会的官方合作伙伴,但显然,人们对于手举火炬,“奔跑”于鸟巢上方的李宁更加印象深刻。在品牌传播方面没有占得便宜的阿迪达斯对于北京奥运会后的市场热情又有过高的预判,这导致阿迪达斯在中国市场陷入库存过高的尴尬;高库存问题和策略目标的不一致,使得2009年整年阿迪达斯中国先后忙于库存清理和渠道整顿。当年,阿迪达斯与达芙妮、百丽等分销商解约,并陆续关闭100多家门店;最为尴尬的是:2010年3月,李宁有限公司所发布的2009年度财报显示,它以83.87亿元人民币的全年销售收入,如果统计中国大陆市场销售额,李宁在中国市场份额超过阿迪达斯跃居第二。


  此后,经过约两年时间,通过促销处理、重建销售渠道等措施,阿迪达斯基本解决了库存和渠道等问题,又重新回到了跑道上。阶段性的调整,确实影响阿迪达斯中国的表现。从2010年的年报来看,李宁公司的营业额第一次略微超过阿迪达斯大中华区的营业额(阿迪达斯大中华区2010年获得10亿欧元销售额,以1∶9.33汇率标准换算)。但不少市场观察人士都认为,从大中华区的表现来看,阿迪达斯已走出2009年的衰退低谷。虽然2010年阿迪达斯大中华区的增长不及全球,但也实现了近10亿元人民币的增长。难能可贵的是,在2009年阿迪达斯关闭不少门店,2010年阿迪达斯零售门店数量增加不明显的背景下,阿迪达斯依然能够靠已有门店实现业绩增长。


  当然,要在竞争中领跑,3%的增长并不能令人满意,尤其是一个还在继续膨胀的新兴市场。无论是已有20多年历史的老牌本土品牌李宁、后起之秀安踏,还是近年来发展迅猛的360、匹克等晋江系其他品牌平均增长率都在两位数,且大多数公司年销售额已超过50亿元。


  两条战线


  不过,跨国公司对于中国市场的收割策略往往成熟而有耐心,它们旗下的低端子品牌一般会逐渐贴近本土品牌的价格上限,而本土品牌所倚仗的渠道优势也会在跨国公司的渠道下沉中慢慢消失。2010年年底,阿迪达斯集团全球CEO赫伯特·海纳宣布中国、北美以及俄罗斯将成为未来5年阿迪达斯着力点,而渠道下沉的同时,也意味着与本土品牌将进行更直接的竞争。


  在此之前,阿迪达斯调整了战线。在很长一段时间里,这家德国公司有点法国的浪漫情调,它是所有运动品牌之中最善于经营时尚的公司。


  “2000年,我们意识到除了注重运动表现的消费者之外,也有越来越多注重运动时尚的消费者。尤其亚洲,日本、中国等国家,这种需求更为明显。” 海纳说道,就在这一年,阿迪达斯成为行业中第一家将运动表现和运动时尚分开设立两个部门的公司,现在,以消费者对于运动的热衷程度为基本维度,阿迪达斯将全球消费者更加细分为七大类,最左边是配备专业运动装备的职业运动员,最右边是对运动装备几乎没有需求、但对时尚度有要求的宅男宅女,阿迪达斯试图吸引从左到右的全部消费者,重点瞄准中间那部分主流大众。


  以消费者对于运动的热衷程度与消费能力这两个维度为坐标系,阿迪达斯集团全球CEO赫伯特·海纳为我们画下的品牌金字塔图解:位于顶端的是2002年与日本设计师Yohji Yamamoto(山本耀司)合作推出Y-3,这是迄今为止阿迪达斯品牌谱系中最为时尚和高端的一个,也是真正意义上最早开始尝试时尚的子品牌。阿迪达斯基本是以一个时尚品牌来经营Y-3。每一年Y-3都会在纽约、巴黎等时尚之都发布秀场,同时在各个时尚杂志中投以巨额广告,这些为Y-3在时尚圈赢得了声誉。之所以将Y-3放在高端定位,赫伯特·海纳认为:“这是出于长期考虑。从品牌架构的角度来说,我们先有高端的Y-3,建立品牌势能后,再逐步地推出低端品牌。”


  Y-3之下最为有名是的阿迪达斯Original系列,即三叶草。1972年,三叶草品牌正式问世,当时所有阿迪达斯产品都在使用这一标志,但从1996年开始,三叶草标志被专门使用于经典系列Original产品。三叶草的产品定价为千元左右,主打复古风格的潮流品牌。与三叶草基本并列的SLVR主打时尚牌,按照阿迪达斯内部员工的说法“SLVR就是更加可穿并且便宜的Y-3”。


  再之下,是消费者最为熟悉的阿迪达斯运动系列。不难看出即使是最为便宜的运动表现系列,其价格也要是本土品牌的两倍左右,并且偏重于时尚的Y-3、SLVR以及三叶草都位于整个金字塔的上部。阿迪达斯需要一个更加可穿,场合更加多元的低端品牌。


  2007年,由“Adidas Sports Essential”系列产品衍生而出的子品牌NEO顺势而生。显然在吸引价格敏感度高的消费者时,高于本土品牌100元以内的NEO在阿迪达斯的品牌谱系中最具竞争力。但是中国是一个阶层化非常明显的市场。时尚以及品牌都严格遵循从一二线城市慢慢向下影响至三四线城市的规律,NEO定位中低端,着力二三线城市的扩展,难免让人担心其品牌是否能够支撑中低端市场的发展。对此,赫伯特·海纳并不担心,在NEO诞生之初,就尽可能多的获得了阿迪达斯主品牌的完全背书。比如,NEO的商标有一半面积是“adidas”,而门店标识牌则是一个大大的“adidas”带一个小圈。


  与耐克相比,阿迪达斯很大的区别也在于其时尚品牌的布局。2010年阿迪达斯全球CEO赫伯特·海纳(Herbert Hainer)就预计:“‘NEO’等运动时尚产品未来5年将大行其道,未来5年将占到30%的份额。”赫伯特·海纳的预测在阿迪达斯2010年年报中得到了回应,2010年阿迪达斯Sport style(即运动时尚系列包括三叶草、NEO, Y-3, SLVR)实现了21%的增长,超出集团平均增长额6个百分点。


  “全押”


  然而,“一个品牌如何才能同时具备运动专业和时尚这两个特征?”面对我们的疑问,阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)则回答“我们会根据不同的需要进行不同的营销推广活动,在将时尚和运动完美结合这一点上,阿迪达斯是比其他任何的对手都要更有经验的。”为了表现不同子品牌的精神内核,阿迪达斯分别邀请了体育界以及娱乐界的明星担任代言。


  然而,这就像是一个悖论,阿迪达斯对旗下子品牌的塑造越是成功,消费者对于阿迪达斯母品牌的特征越是模糊。另一方面,从消费者的反应来看,阿迪达斯的多品牌系列也不能算成功。2010年,阿迪达斯根据其在全球所做的一次调查中发现,消费者对于阿迪达斯旗下品牌没有统一的认识。而像中国这样的新兴市场就更为明显,中国大多数消费者区分不出阿迪达斯运动表现系列与三叶草及NEO的差别。


  海纳清楚地意识到是时候做一些改变了。2011年3月18日,阿迪达斯推出了号称阿迪达斯有史以来最大的市场活动“all adidas”(全倾全力)。


  阿迪达斯品牌第一次齐集旗下运动表现系列(adidas Sport Performance)、运动经典系列(adidas Originals即三叶草)、运动时尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列,让它们一同悉数登台亮相。


  在各种电视台、户外LED屏、视频网站和SNS网站热播的阿迪达斯最新广告宣传片中,足球明星梅西、贝克汉姆与香港歌手陈奕迅交错出现,中国女影星李冰冰跟NBA篮球明星德里克·罗斯被剪辑在一起,还有美国当红流行女歌手凯蒂·佩里和香港人气艺人Angela Baby……伴随着这些奇特跨界组合的是一句十分巧妙的宣传语:“adidas is all in。”负责阿迪达斯全球品牌的执行董事会成员Erich Stamminger表示:“‘全倾全力’是阿迪达斯有史以来最大的一次市场活动,它的创意在于展现这个品牌的多样性,从赛场到秀场,从体育馆到街头,用同一种声音诠释阿迪达斯独有的品牌标签。”


  被译为“全倾全力”的all in,在扑克牌中的意思是全跟,也就是把全部筹码都押上的意思,阿迪达斯计划将旗下品牌集中起来推广,换言之,与其分散资源进行多品牌推广而导致左右互搏,不如万宗归一,以“阿迪达斯”的品牌强势归来。而比起“没有不可能”(Nothing is Impossible)这句在中国市场被广为模仿的宣传语,这句话也更加富于侵略性和对抗性。


  的确,在观察者们看来,阿迪达斯早就该打起精神对付那些气势汹汹的市场竞争者,它们不仅包括老对手耐克,还有李宁等本土运动装备品牌,以及以安踏为代表的晋江系运动品牌等等。近几年,在这个长长的竞争者队列中,不仅领先者耐克逐渐拉大了与阿迪达斯之间的间隔,后来者李宁、安踏等也成功地缩短了落后的距离,甚至出现赶超的可能,“全倾全力”能够成为阿迪达斯精心酝酿的一次防守反击吗?